Over het belang van complementariteit en collegialiteit in een Raad van Bestuur.

Normaliter ben ik niet snel ‘lyrisch’ over een vakinhoudelijk boek. De inhoud blijkt meestal toch niet zo inspirerend als dat de titel doet voorkomen, het bevat veel open deuren, het is reeds bekende materie in een ander jasje of het is weinig toegankelijk geschreven. Maar het boek ‘Uit het goede hout gesneden’ van Hanke Lange vind ik echt zeer lezenswaardig. Het gaat over de enerverende stap van manager naar bestuurder en het geeft concreet inzicht in vaardigheden die een goede bestuurder in zijn of haar repertoire heeft zitten. Nog niet eerder heb ik dat zo heerlijk duidelijk en zo herkenbaar op een rijtje gezien.

Nu wil het geval dat ik in de afgelopen jaren met veel verschillende collega bestuurders heb mogen samenwerken. Soms ging dat zó goed dat we het oprechte ‘feestje’ in een andere setting nogmaals hebben herhaald. Soms was het helemaal géén succes en hebben we elkaar na afloop van onze samenwerking nooit meer gezien of gesproken.

Dit boek maakt mij duidelijk waarom de samenwerking met de één zo goed ging en met de ander niet. Het hangt samen met complementariteit en collegialiteit. Of anders gezegd, met elkaar aanvullen en aanvoelen. Het is een open deur, maar wel een hele belangrijke open deur om je te realiseren.

Toen ik na de nodige ervaring als ‘financial’ en manager aantrad als lid raad van bestuur had ik het genoegen om met iemand samen te werken die het klappen van de zweep al ruimschoots kende en die er genoegen in schepte om mij ook goed in het zadel te helpen. Maar ook iemand die heel anders in de wedstrijd stond als dat ik deed. Zo hielden we elkaar goed in evenwicht. Daar waar hij soms net iets te optimistisch aan het ondernemen sloeg bracht ik een realistisch tegenwicht. Daar waar ik alles van de business wist, wist hij alles van de mens. Hij was van de grote lijn, ik kon waar nodig heel goed afdalen naar de details. Hij was sensitief en bracht deze signalen die ik vroeger nog wel eens miste op mij over, ik was daarentegen onverstoorbaar en liet mij niet snel afleiden van het gestelde doel. En als het over elkaar aanvoelen ging waren we een klasse apart. Wat je ons ook vroeg, op welk moment van de dag dan ook, ons antwoord was automatisch altijd hetzelfde of in dezelfde richting. Het was dus niet mogelijk om te ‘shoppen’ en daardoor als manager ‘je zin te krijgen’ (als het om iets ging dat niet goed paste bij de strategie of andere afspraken).  Best een teleurstelling soms (sterker nog, ik denk dat sommige collega’s ons best wel vervelend hebben gevonden) maar de lijn die we hadden afgesproken was in ieder geval voor iedereen héél helder. En de organisatie waar we actief voor waren ‘vloog’ ogenschijnlijk als vanzelf de goede kant op.

Toen onze samenwerking eindigde was ik nog zo naïef te denken dat een goede samenwerking met een collega bestuurder vanzelfsprekend was. Niets was minder waar. Mijn volgende samenwerking verliep iets minder soepel. Mijn collega had een sterke inhoudelijke eigen mening en stond niet open voor tegenwicht, of ik kreeg het in ieder geval onvoldoende over de bühne. En ja, ik had ook een sterke mening. Op onderdelen waren we hetzelfde, koersvast, (nog) onvoldoende sensitief en sterk gedreven. Andere noodzakelijke vaardigheden hadden we geen beiden of in ieder geval onvoldoende. Er zijn mensen die ons een ‘opgevoerd brommertje’ noemden. Hét recept om elkaar en de organisatie kwijt te raken en dus eigenlijk, achteraf gezien, aan de voorkant al gedoemd om te mislukken. Ik kan je verklappen dat het ook niet succesvol is geëindigd.

Inmiddels heb ik van alle samenwerkingen, positief of negatief, veel geleerd en heb ik mijn bestuurlijke repertoire aanzienlijk uitgebreid. Hoofdstuk 4 uit het boek van Hanke Lange staat stil bij de paradoxale vaardigheden die een goede bestuurder moet hebben: Sterk bestuurlijk leiderschap laten zien én versterken van leiderschap op alle niveau. Verstand hebben van de business én van de mensen. Sensitief én onverstoorbaar zijn. Tussen je mensen staan én erboven. Optimistisch én realistisch zijn. Divergeren én convergeren. Dienen én dwingen. Sturen op consolidatie én ontwikkeling. Macro én micro.

Het is bijna onmogelijk om al deze vaardigheden in één persoon te vinden, maar als je de meerderheid goed beheerst ben je al een zeer capabele bestuurder. Ik laat het aan de lezer die mij kent over om te beoordelen wat zij van mijn bestuurlijke capaciteiten vinden.

Maar ik nodig iedereen uit om de bestuurder met wie je werkt eens langs deze vaardigheden te leggen en het gesprek met je bestuurder aan te gaan. En als het team uit twee of meer bestuurders bestaat, sta dan niet alleen stil bij het onderdeel 'aanvullen' maar ook bij het onderdeel ‘aanvoelen’. Heb je het gevoel dat ze elkaar aanvoelen? Zitten ze, in ieder geval naar buiten toe, op één lijn? Gaan ze soepel met elkaar om?

Want feedback op deze onderdelen is bijzonder waardevol en als ik terugkijk op mijn afgelopen jaren heb ik jammer genoeg onvoldoende feedback gevraagd, maar ook onvoldoende feedback ongevraagd gekregen. Terwijl je als bestuurder er alleen maar je voordeel mee kan doen, met alle voordelen voor een ‘vliegende organisatie’ tot gevolg.